獐子岛三公消费受限虾夷扇贝销售收入下滑柳叶蓍

獐子岛：三公消费受限虾夷扇贝销售收入下滑

对于獐子岛来说，今年可能是最艰难的一段时光。

作为目前国内最大海珍品底播增殖企业，獐子岛自2009年以来，虽然通过大力开疆拓土，海域总面积已经超过350万亩，达到上市前的近5倍，但是公司亩产却一直在低位徘徊，难以突破。今年上半年，公司整体净利润以及主要产品虾夷扇贝销售收入同比也出现下滑。此外，目前公司的线上业务正处于前期培育阶段，再加上受国家严控“三公”消费等影响，公司整体处境难言乐观。

近日，《每日经济新闻》（以下简称NBD）记者来到位于大连市的獐子岛总部，围绕公司线上线下业务的具体规划及未来战略等问题，与集团董事长吴厚刚以及集团总裁助理、董秘孙福君进行了深入交流。

虽然公司面临种种挑战，但在交谈过程中，吴厚刚及孙福君并未回避，他们坦诚地回答了所有问题。在访谈的最后阶段，吴厚刚特别提到，现在讲转型升级已经不能概括獐子岛，而是一个字“变”，是彻底的转变。

值得注意的是，目前“2014中国上市公司口碑榜”正在火热进行中，目前八个榜单400家候选公司名单已经出炉，其中獐子岛也被广大投资者提名为 “最具竞争优势上市公司”这一奖项的候选名单，投资者可通过《每日经济新闻》官方网站（>

食材向食品转变

NBD：未来3~5年内，獐子岛会成为怎样的公司？公司有何相应规划？

吴厚刚：我们目前工作主要围绕三个平台进行：第一，是生物技术海洋牧场资源平台；第二，是以信息技术支撑的供应链保障平台；第三，是以互联网技术支持的O2O消费者服务平台。我们希望建设好这三个平台，实现公司未来整体质的飞越。

此外，从行业角度说，我们要实现食材向食品变化，指的就是资源型企业向市场型企业变化。从结构上来讲，公司未来在竞争力以及风险控制能力方面会进一步加强。从国际市场来讲，我们将更注重全球资源、全球市场、全球流通。总体而言，我们就是要形成完整产业链，满足消费者的多样需求，同时公司的全球能力也会有大幅度提高。

NBD：公司为何要由“食材”企业向“食品”企业转型？目前有何布局？

孙福君：獐子岛之前主要面对线下的海洋食材企业，但我们后来发现，公司整体食材的价值不仅可以通过食品来实现，甚至还可实现整体价值的提升。如公司的虾夷扇贝、海参等无论从品质还是外形在国内都属于独一份，而我们可根据客户需求来定制产品。未来，我们的目标是依托定制化能力进一步创造价值。目前，在产品构建上，公司也在推出战略型单品，如蒜蓉粉丝贝，虽然还处在推广阶段，但市场反馈很不错。整体来说，我们思路就是——稳步食材，拓展食品，巩固线下，拓展线上。

吴厚刚：食材向食品转型最重要的就是要有产业平台、研发平台，还有消费者需求的信息服务平台。在产业平台方面，近两年我们一直在做食品加工能力的提升，比如通过并购、投资来解决工业化能力问题。研发能力方面，我们要把方便食品向功能性食品转变，深层次地了解消费者需求。未来3~5年，我们要做到产品的多元化，产品属性要更方便消费者的休闲和家庭消费。第三，是和互联网大平台做好合作，通过他们的大流量、大数据、科学分析等，识别出我们的用户，从而实现精准服务，獐子岛将由简单的“采购-生产-销售”变成由“消费者需求-订单-采购-组织生产”从而实现定制化的大趋势。

NBD：目前政府大力倡导节俭，对于獐子岛来说，尤其对单价较高的产品销量有何影响？

孙福君：确实会有影响。短期来看，对鲍鱼影响较大，虾夷扇贝和海参方面由于差异化程度较高，影响很小。另外，长期来看，倡导节俭是件好事。公司从不宣扬送礼，倡导的是感恩和健康消费。另外，由于价格下降，我们可以整合到更多资源，从而带来量的提升，为更多的客户带来健康的生活方式。

NBD：如何实现量的提升？

吴厚刚：我觉得在消费层面主要有两个方面，第一是由供求关系决定，第二是差异化，做到这两点量价齐升就没问题。我们希望獐子岛更具前瞻性和领先性，能领先就有差异，就可实现价的提升。关于量的提升，做好国内外布局、线上线下结合，未来市场张力会很大。

NBD：公司未来在海域扩展方面有何计划？

吴厚刚：事实上，全世界适合生殖和养殖的海域都是我们的目标。未来是否有海域扩张计划取决于是否有符合我们战略的海域资源区，是否有良好的管控和运营能力。

NBD：公司未来在休闲渔业上有何考虑？

吴厚刚：长海作为国家休闲渔业发展基地，目前政府集全省力量在建设，对我们来说是个很大的机会。一方面可借势将它启动，同时还可通过战略投资者把它做到新的发展增长期，如果可能，希望休闲渔业可以上市。另外，休闲渔业是集团大营销板块一个非常重要的营销载体，而所有来獐子岛体验的客人都将通过它成为我们产品的消费者。

线上线下双管齐下

NBD：公司未来在渠道和品牌建设方面有何考虑？

吴厚刚：我们讲的渠道叫全领域，线上要跟上互联网步伐，至少要跟住第一集团；线下则要和网络覆盖比较大、服务能力强的商超建立战略的、紧密的、共赢的合作关系。此外，公司也要有特色的渠道，如原有专卖店也要升级，从单纯的展示、销售，升级为与现场消费合为一体的模式。线上线下都要做好，双管齐下。在品牌方面，要从资源性品牌快速向消费性品牌跨越，獐子岛现在产品属性是“好生态，好产品”，未来我们要做 “更方便，更营养，更安全”，我们有生鲜直接到家、直接到厨房的配送服务，这将成为新的业态品牌。

NBD：公司和京东的具体合作模式是什么？公司O2O整体布局上还做了哪些工作？

孙福君：近年来，生鲜电商受关注很高。我认为生鲜电商主要是指三方面：生鲜、物流、电商。我们有生鲜也有干线物流，除拉萨以外的省级城市都可通过我们的干线直接到达。而京东有电商，还有配送终端。和京东的合作，简单来讲，就是我们把产品给京东，其余全交给京东。具体而言，我们先通过干线把生鲜运到京东各地总仓，再配送到便利店，老百姓就可要求配送或者自提。

目前和京东的合作是在上海良友店试运行，因为还在培育和做流量阶段，数量不是很大。选择在上海试点，是因为我们在上海有大型活品暂养中心，配送便利。比如我们的龙虾是直接从美国、加拿大过来，在上海配货方便。第二，上海整体消费层次较高，对于前期推广很有优势。

以后，我们要形成“新产品，新原料，新客户，新渠道”这个四新的转变。此外，消费者的购买习惯也需要我们引导。

NBD：公司成立的上海水世界公司，有何具体业务？

孙福君：上海水世界公司是集团整个电商运营平台，这家公司目前有几个业务范围，一是通过开电商店来卖产品，二是和别人合作，三是进行营销宣传。最终，我们希望通过水世界做成一个垂直平台。

NBD：2009年开始，公司年亩产下降，出现这种情况的原因是什么，公司有何具体措施加以改善？

孙福君：现在回头来看，最主要原因是在规模快速扩大的时候，管理、技术和资源匹配不上导致的。第一，管理半径改变，上市时公司差不多有70万亩，2009年之后，海域扩大到350万亩，这意味着海域面积增长的同时海上作业的劳动强度变大。

第二，硬件升级速度没有匹配上海域半径的扩大。我们目前的船比较大，330马力，30多米长，笨重且机械化较低。我们正在和日本雅马哈谈合建玻璃钢船厂，我前一段时间去了日本，他们的船不大但速度很快，就2个人，既轻便又省油。

另外，技术层面上，现在苗量扩大，一家一户比较分散，收苗时间加长，对苗的规格也有影响。现在我们讲好苗种按标准精准投放优质海区，而且现在做电子地图，这些精细化操作可以使上述情况得到有效改善。

此外，因为我们一直是一家底播增殖企业，海产品生长周期在三年左右，我们从2012年起开始精准投放以后，预计2015年公司的亩产情况会有很大改观。

贴膏撕下来太痛怎么办

不过敏的膏药品牌

颈椎肌肉劳损怎么办

腰部肌肉劳损怎么办

腱鞘炎